НА ОДНИ И ТЕ ЖЕ ВОПРОСЫ ОТВЕЧАЮТ
РУКОВОДИТЕЛИ РАЗНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ

Сегодня разве что ленивый не говорит о проблемах в системе здравоохранения и о необходимости проведения реформ. Но есть люди, которые по-настоящему знают эти проблемы изнутри, и пока политики кормят нас обещаниями, они вопреки более чем скромным финансовым, материально-техническим, кадровым возможностям не только выживают, но и внедряют прогрессивные технологии. Речь идет о руководителях лечебных учреждений. Всем понятно, что успех медицины во многом зависит от личности руководителя и команды, которую он вокруг себя собирает. Практика показывает, что если за руководителем стоят инициативные врачи, единомышленники, энтузиасты своего дела, то с задачами реформирования здравоохранения можно справиться на любом уровне — будь то первичное звено или звено областного уровня. И хотя сегодня мало кто берется прогнозировать,каким оно будет, будущее медицины, какие реформы нас ожидают, «диагноз» нашему здравоохранению все же можно поставить. Мы решили поинтересоваться у руководителей разного уровня — главного врача Житомирского областного центра охраны здоровья матери и ребенка, Юрия Рувимовича Вайсберга, заведующего женской консультацией клиники «Медиком», Виталия Борисовича Рымаренко, главного акушера-гинеколога республики Крым, главного врача роддома № 2 г. Симферополя Ильи Сергеевича Глазкова, каким они видят сегодняшнее здравоохранение и что сегодня необходимо для эффективного управления на местах.

Вопросы:

  1. Какие проблемы в акушерстве и гинекологии нуждаются в решении в первую очередь?

  2. Как Вы оцениваете существующую нормативно-правовую базу, регулирующую работу отрасли?

  3. Какие показатели эффективности оказания акушерско-гинекологической помощи являются, с Вашей точки зрения, наиболее важными?

  4. Какой стиль руководства является наиболее эффективным?

  5. Бытует мнение, что хорошие специалисты будут за теми дверями, где платные услуги. Так ли это?

  6. Возможно ли при существующей системе здравоохранения проявление таких качеств руководителя, как компетентность, самостоятельность, инициативность, творческий поиск?

  7. Успешным руководителем может стать каждый?

Ответы:

Юрий Вайсберг: «Отрасль должна работать как единый часовой организм, и в основе этой работы должны лежать протоколы, согласованные с новыми перинатальными технологиями, рекомендованными ВОЗ».

  1. Основная проблема в том, что передовые технологии внедряются не на всех этапах оказания медицинской помощи. Это во многом связано с недостаточной подготовкой кадров как среднего, так и высшего звена. Мы хотели бы сегодня получать специалистов всех уровней, уже подготовленных по тем протоколам и технологиям, по которым сегодня работаем мы. Чтобы не было никаких разногласий. Чтобы все в нашей отрасли — от акушерки до академика поняли наконец-то, что такое доказательная медицина. Отрасль должна работать как единый часовой организм, и в основе этой работы должны лежать протоколы, согласованные с новыми перинатальными технологиями, рекомендованными ВОЗ. Вторая проблема — это катастрофическая нехватка средств, необходимых для оснащения родильных стационаров, особенно реанимационных отделений, как акушерских, так и неонатологических. Принципы финансирования отдельных звеньев, начиная с ФАПа и заканчивая специализированными центрами, тоже нуждаются в пересмотре. Кадровая политика — это еще одна нерешенная проблема.
  2. Быть арбитром существующей нормативно-правовой базы довольно сложно. Но нельзя отрицать, что многие вещи требуют изменений. Начинать эти изменения надо с экономической базы — с бюджетного кодекса, который иногда нам настолько руки связывает, что мы не можем повернуться ни вправо, ни влево, потому что это сразу квалифицируется как нецелевое использование средств. Поэтому каждый руководитель старается действовать на свой страх и риск, оставаясь в правовом поле и понимая, что, может, где-то он должен был поступить иначе. Нуждаются в пересмотре и кадровые нормативы. Например, сегодня 33 приказ, который регламентирует штатное расписание, не дает возможности главному врачу действовать на свое усмотрение. Внедрение новых технологий наглядно демонстрирует, что существующие штатные нормативы устарели, и нужна новая кадровая политика, которая даст руководителю больше свободы. Сегодня очень не хватает закона, который защищает права пациентов и права медиков. Нормативно-правовая база — это платформа, на основе которой и строится вся система здравоохранения.
  3. Анализ показателей — очень важный аспект работы руководителя, но показатели должны быть честными. Для того чтобы двигаться вперед, нам надо понять, на какой ступеньке мы находимся. Когда мы начинали свою работу, показатель числа кесарских сечений доходил до 25%, индукции родов — до 20%, и мы всегда показывали реальные цифры. И когда мы снижали эти показатели на 1–2%, то душа радовалась — мы понимали, что идем верной дорогой. Постепенно мы снизили эти показатели до 14,5% по кесарским сечениям и по индукции родов до 1–1,5%, что соответствует ВОЗовским рекомендациям. И также с другими показателями. Благодаря анализу мы можем оценить свою работу и строить планы на будущее.
  4. У каждого руководителя, очевидно, есть свой собственный стиль, какая-то своя изюминка. Можно взять за основу какой-то один стиль, но работая в коллективе, как правило, вносишь свои коррективы. У меня был период, когда я использовал стиль работы «кнут и пряник», это было тогда, когда мы только начали работать, и когда нужно было менять менталитет людей. Проработав несколько недель, я понял, что только пряником, используя лишь убеждения, заставить людей идти за собой невозможно. И тогда на две недели был применен кнут. Было все очень жестко, и мы дали понять коллективу, что тот, кто не с нами — тот против нас. Кто это понял — остался. Сегодня мой стиль поменялся. Уже нет кнута, есть небольшой пряник. Нужно сделать все, чтобы люди тебя не боялись, а уважали — в этом заключается сила руководителя.
  5. У нас коммунальное государственное предприятие. Мы очень строго придерживаемся правила, что все пациенты получают одинаковые профессиональные, медицинские услуги, независимо от своего социального статуса. Разница может быть только в условиях пребывания. Здесь у нас существует возможность выбора. Есть палаты с базовыми условиями, которые отвечают всем стандартам, а есть — с улучшенными бытовыми условиями. И каждый пациент может сделать выбор в соответствии со своими возможностями. Но медицинская помощь должна быть для всех на высоком стандартном уровне. Персонал это четко понимает и никогда не преступает этот закон. Так что я не совсем согласен с утверждением, что хорошие специалисты работают только там, где оказываются платные услуги. Для нас все пациенты равны. Все получают одинаковую помощь по одинаковым протоколам, и она оказывается одинаковыми специалистами.
  6. Я не знаю, как другие, но мы никогда бы не создали того, что сейчас имеем, если бы не смогли проявить эти качества. Именно наша инициатива и творческий подход к опыту наших коллег из других стран позволил нам сделать что-то свое. Конечно, не всегда все сразу гладко получалось, но возможность самостоятельно принимать решения и брать на себя всю ответственность очень нам помогла. При этом мы никогда не чувствовали давления со стороны руководства отрасли. Наоборот, нас постоянно поддерживали, и мы ощущали при этом полную свободу. Результаты говорят сами за себя — сейчас мы с удовольствием делимся своим опытом с коллегами из разных регионов Украины. Ведь не повторяя чужих ошибок, быстрее достигаешь успеха.
  7. К сожалению, только недавно в наш лексикон вошли такие слова, как «менеджер», «менеджмент». Сегодня мы уже говорим о том, что хороший руководитель в сфере здравоохранения должен быть хорошим менеджером. И успешным он может стать только в том случае, если понимает, что происходит сегодня, и может делать прогнозы на завтра и послезавтра. Успешность руководителя во многом зависит от его умения быть самокритичным. Только признавая свои ошибки, можно их исправить и идти дальше. Нельзя не признать, что успешность руководителя во многом определяет успешность всего учреждения, которое он возглавляет, включая всю команду, которая с ним работает — начиная с технического персонала и заканчивая медсестрами, акушерками и врачами.

Виталий Рымаренко: «Управление — это менеджмент. И хорошее образование — это первооснова успешного менеджмента».

  1. Большой проблемой является недостаточная укомплектованность амбулаторно-поликлинических учреждений. В государственной клинике, как правило, существует всего один–два кабинета УЗИ. При таком оснащении врач амбулаторного приема не может оперативно обследовать пациента. Пока мы не придем к стандарту, при котором в кабинете гинеколога есть кресло, УЗ-аппарат, кольпоскоп, лампа, стерилизатор — у нас будет хромать организация процесса. А это очень важно, особенно при оперативном принятии решения. От скорости принятия решений во многом зависит жизнь пациента. Например, на прием приходит женщина с подозрением на внематочную беременность, и ей надо диагноз поставить в течение ближайших 20 минут с учетом того, что за это время мы сможем сделать анализ крови на хорионический гонадотропин. И когда у врача в кабинете и в консультации есть все необходимое — он это сможет сделать. Существует еще одна проблема — сегодня, работая по протоколу, в первых родах практически тотально делают эпизиотомию и перинеотомию. Забывая о том, что это травмирует женщину и психологически, и физически, и эмоционально. Такие подходы надо менять. Сегодня очевидно, что улучшить качество оказания акушерско-гинекологической помощи можно только повысив уровень образования акушера-гинеколога.
  2. Тяжелый вопрос, потому что с нормативно-правовой базой нужно соглашаться, даже если она несовершенна. Как говорится, суров закон, но закон. Влиять на нормативную базу надо тогда, когда она создается. А когда она принята — ей надо следовать. С одной стороны, ее надо принимать, а с другой стороны, воспринимая ее как догму, мы оставляем врачу очень мало возможностей для лавирования, в хорошем смысле этого слова. Мой 35-летний опыт в акушерстве и гинекологии позволяет мне утверждать, что практически все решается при помощи харизмы врача. Хороший доктор, как правило, на многие вещи имеет свою точку зрения, и уверен в том, что он делает. И это правильно — только уверенный в себе врач может внушить уверенность своим пациентам. Очень жаль, что при пересмотре существующих норм бывает сложно услышать голос практического врача.
  3. Есть общепринятые показатели, такие как перинатальная и материнская смертность. Они достаточно важны, и это подтверждается тем, что ими пользуются во всем мире. Но это статистика, где все показатели рассматриваются в совокупности, коррелируются и используются для оценки работы системы здравоохранения. И эта статистика мало влияет на состояние здоровья отдельного пациента. Для врача есть один самый главный показатель эффективности его работы — пациент здоров или пациент болен.
  4. Демократически-авторитарный. Когда ты создаешь коллектив, и у тебя при этом есть концепция, тебе видно кто и как в эту концепцию вписывается, а кто — нет. Если кто-то работает в диссонанс, то он: а) — не может, б) — не хочет, в) — не компетентен, и с ним надо прощаться. Постепенно создается команда единомышленников, и тогда определенный стиль руководства уже не имеет такого значения. Иногда он может быть демократичным, иногда — авторитарным. Если я уверен в правоте своего решения, я его буду проводить. Даже если это будет вызывать у кого-то протесты и сомнения. Особенно когда срочность принятия решения не оставляет времени. В другом случае этому предшествует обсуждение и дискуссия. Можно сказать одной фразой: «Стиль руководства должен быть!» И в основе любого стиля должно лежать уважение к людям — к сотрудникам, с которыми ты работаешь, больным, которых ты лечишь.
  5. Хорошие врачи есть в любой системе здравоохранения — и государственной, и частной. Но что касается услуг в целом, то сравнение, к сожалению, не в пользу государственных клиник. Люди должны зарабатывать достаточно денег для того, чтобы оплачивать качественные медицинские услуги, которые им предоставляют: в первую очередь — государство, во вторую — приватные клиники, в третью — любые другие клиники. У нас получается другая ситуация: люди, которые зарабатывают большие деньги, часто лечатся вообще не в нашей стране. В зарубежных клиниках их ждут с распростертыми объятиями. И там они часто платят за услуги сотни тысяч евро, тогда как у нас они могут получить эти услуги за значительно меньшую сумму, при той разнице, что мы несем ответственность до абсолютного выздоровления пациента, а за рубежом — это, как правило, ограничивается разовым вмешательством. Хотя те технологии, которые они демонстрируют, заставляют просто снять шляпу. Конечно, когда идет речь о спасении жизни, то надо искать лучшего из лучших, неважно, где это будет — в государственной или в частной клинике.
  6. Без проявления этих качеств, попросту, невозможно себя реализовать в нашей профессии! И сегодня для этого есть абсолютно все возможности. Только необходимо желание. У нас очень много гениальных молодых докторов, которые достаточно мотивированы — они знают, что для того чтобы чего-то добиться, надо читать, учиться и еще раз учиться, ездить и получать знания на конференциях, на съездах. Сегодня, слава богу, можно хоть каждый день ходить на какие-то мероприятия, где с тобой будут делиться опытом — отечественным или мировым.
  7. Конечно, нет! Руководителя надо готовить — обучать, воспитывать, контролировать. Управление — это менеджмент. И хорошее образование — это первооснова успешного менеджмента. А личностные качества надо развивать. Надо работать с психологами, с тренерами. Я уверен, что все это у нас будет, ведь весь мир идет по этому пути — топ-менеджеров готовят, специально отбирают перспективных молодых людей, и они получают специальное образование. Все новое, прогрессивное, как правило, постепенно пробивается, как цветок через асфальт. И мы не можем оставаться в стороне от этих процессов. Эволюцию еще никто не отменял!

Илья Глазков: «Руководитель должен быть в первую очередь бизнесменом, менеджером, ведь на сегодняшний день думать и работать однополярно — означает полное отсутствие перспективы».

1. Во-первых, это недоукомплектованность оборудованием и медикаментами на всех этапах оказания акушерско-гинекологической помощи.

Во-вторых, это проблема с кадрами. Решение кадрового вопроса — это архисложная проблема. Если мы возьмем республику Крым, то в столице и курортной зоне все вакансии заняты — нет свободных мест ни в Ялте, ни в Симферополе, тогда как в степных районах ощущается острая нехватка кадров. На сегодняшний день недостаточно найти специалиста, нужно решить вопросы с жильем, детским садиком для ребенка, трудоустройством мужа, жены. Все это проблемы местного самоуправления.

2. Над нормативной базой, если мы говорим о медицине, еще требуется очень много работать. Она далеко не совершенна! И здесь не надо изобретать велосипед: приоритеты известны — это разработка новых и совершенствование существующих нормативов, регламентирующих финансирование всех этапов оказания экстренной медицинской помощи, создание больниц красного креста, внедрение страховой медицины, нормативов работы платных клиник, больниц муниципального уровня, опыт создания которых в Одессе и в западной Украине оказался достаточно успешным.

3. Показатели материнской и детской смертности, травматизма матери и ребенка в первую очередь. Но не надо недооценивать показатели, которые характеризуют уровень профилактических мероприятий. Во всем мире давно уже акцент делают на профилактике. Поэтому надо ориентироваться в первую очередь на эти показатели, а не на показатели заболеваемости.

4. Стиль, основанный на профессионализме. Я не имею в виду профессионализм в лечебной практике. Для этого есть заместители по лечебной работе, хотя, оптимально, он должен быть компетентен и в этих вопросах. Я говорю об управленческом профессионализме. Руководитель должен обладать умением, знаниями, которые помогут ему в организации работы его учреждения — начиная с того, как удержать на работе электриков и сантехников, и заканчивая вопросами поступления гуманитарной помощи или внебюджетных средств на содержание лечебного учреждения.

Поэтому руководитель должен быть в первую очередь бизнесменом, менеджером, ведь на сегодняшний день думать и работать однополярно — означает полное отсутствие перспективы.

5. Нет, я категорически не согласен! Известно, что хороший специалист вырастает только на передовой, там, где много патологии, только тогда, когда ему в своей практике приходится решать эти проблемы. Опыт работы частных клиник у нас показал, что даже если лучшие специалисты стараются туда уйти, они при этом бюджет не бросают. Я должен сказать, что частная клиника не всегда это синоним профессионализма. Не всегда туда попадают только лучшие специалисты. Могу привести пример, когда из Крыма уехал довольно посредственный акушер-гинеколог, а потом оказался в одной из частных клиник Киева, чему я был крайне удивлен. Я не хочу обобщать, но бывают случаи, когда зарабатывание денег на пациентах затмевает более благородные цели.

6. Поверьте мне, если бы на месте руководитель не проявлял инициативности, творчества, гибкости, даже изворотливости, хитрости, то при том финансировании, которое сейчас есть, его бы уже давно сняли. Надо обладать и проявлять все эти качества, чтобы больницу содержать. Если раньше деньги поступали из бюджета, и ты мог одним росчерком пера их распределить, то сейчас еще нужно эти деньги достать, обеспечить работу сотрудников, чтобы они не разбежались, чтобы не на голом окладе сидели. Как эти вопросы решаются — зависит от творчества руководителя.

7. Нет, я считаю, успешным руководителем не может быть каждый. Я не согласен с высказыванием, что «кухарка может управлять государством». Сегодня, может быть, она и смогла бы управлять, но неэффективно. Для того чтобы быть успешным руководителем, надо быть лидером. А кто такой лидер? Это человек, который успешен везде — успешный профессионал, успешный семьянин, успешный сын, дочь, мать, отец, успешный бизнесмен. Такой человек благодаря своим лидерским качествам может собрать и повести за собой команду единомышленников. Без этого невозможно эффективное управление.

По материалам партнерского издания «З турботою про жінку»