Кундина Н.А., директор детской клиники ПРАТ «Добробут»

Доклад был представлен на II МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ГЛАВНЫХ ВРАЧЕЙ УКРАИНЫ® (29.09.2010; Киев), где национальный медицинский портал LIKAR.INFO выступил в роли информационного спонсора.

Руководитель

Предложу несколько вопросы, на которые надо дать ответ, и правил, вынесенных из своего собственного опыта, согласно которым я принимаю решения:

1. Способствует ли Ваше решение сохранению Вашей безопасности и безопасности работающих вместе с Вами людей?

2. Позволяет ли Ваше решение увеличить прибыль компании?

3. Направлено ли Ваше решение на удержание клиентов?

4. Гарантирует ли Ваше решение сохранность оборудования?

5. Создание в компании архива ситуаций, где можно найти похожую ситуацию и оптимальное решение.

6. Поручение дополнительной оценки рисков третьим лицам.

7. Поддержка сотрудниц словами, вселяя уверенность: «Я знаю, ты справишься», «У тебя точно получится, ведь до этого ты так замечательно сделала» ...

8. Обязательное поощрение сотрудниц за оправданную смелость и положительный результат.

9. Автоматизация процесса принятия решений там, где это возможно

Существует три основные причины, почему сотрудницы избегают новых задач. Рассмотрим их, а также способы переубеждения таких работников:

1. Сопротивление новому. Лучшее, как известно, – враг хорошего. Руководителю в данной ситуации можно дать такой СОВЕТ: если перед Вами действительно толковая женщина-консерватор, то представьте новую задачу не как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся системы,наведение в ней порядка,некий переходный этап от старого к новому. Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды как для компании, так и для сотрудницы. Для женщины задачу надо обязательно раскрасить, создать драматизм, чтобы она почувствовала себя героиней важных событий.

2. Неуверенность в себе. В таком случае руководитель может:

  • вести картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели свои реальные успехи и способности;
  • поддерживать словами: «Вы сможете, Вы справитесь, Вы и не такое делали»;
  • внедрять наставничество на начальном этапе;
  • обеспечить возможность оперативно получать советы у более опытных коллег, например, вводить процедуру «звонок/письмо другу»;
  • сообщить о возможных трудностях, о праве на ошибку и готовности прийти на помощь.

3. Нежелание брать на себя дополнительные заботы «эффект серой мышки». Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу. Обычные отговорки: «ой, я ничего в этом не понимаю / я недавно с этим работаю / лучше поручите кому-нибудь еще / мне так нравится моя работа» и т.п.

Возможно, кто-то скажет, что не стоит таких теребить, пусть, мол, сидят со своей невысокой зарплатой. Но, как показывает опыт, если не теребить, сотрудник профессионально деградирует, поэтому следует:

  • Проводить аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения (быть в числе двоечников никто не хочет = страх плохой оценки).
  • Материально стимулировать расширение зоны ответственности и компетенций, делать стагнацию финансово невыгодной.
  • Объяснить, почему поручаются данные задачи (прошлые успехи, значимый опыт, личные качества и пр.). Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают

Как понятно объяснить сотрудникам, чего Вы от них хотите:

  • Максимально четко формулировать задачу, причем желательно письменно, в том числе и по электронной почте (чтобы не потерялась). Устное задание – путь к «сломанному телефону».
  • Аккуратно объяснить всю цепочку действий без опускания промежуточных звеньев («ну, это же и так понятно!»);
  • Не передавать задание через других сотрудников, если речь не идет о стандартной операции (здесь есть риск не только получить иной результат, но и поссорить коллег между собой);
  • Использовать рисунки, графические схемы, образы.
  • Приводить аналогии из обычной жизни, домашнего хозяйства. Женщина мгновенно улавливает логику и суть, если рассматривается знакомый для нее контекст.
  • Попросить пересказать задание своими словами «как поняла» (поначалу это может вызывать недоумение у сотрудниц, но потом это становится привычкой, и сотрудницы сами начинают уточнять: «Т.е. мне нужно сделать ...»);
  • Спросить о понимании, стимулируя задавание вопросов в стиле: «Неужели, правда, все понятно? А мне кажется, непростая задача», «Обычно всегда задают 2-3 вопроса, а Вы почему-то не задаете ...»

Есть хорошие советы лидерам от SouthWestAirline, которые мне очень нравятся, и я им следую:

  • Мыслите как владелец компании, думая и о работе, и о жизни. Владельцы бизнеса концентрируют внимание на результате, не зависимо от того кто наблюдает за ними.
  • Не ведите себя как жертва. Я при необходимости «кусаюсь и царапаюсь», помню, что реально возможно изменить ситуацию.
  • Дайте людям ощутить, что они в Вас верят – они будут вести себя соответственно.
  • Покажите людям, чего они стоят с Вашей точки зрения.
  • Сделайте миссию, видение и ценности Вашей организации максимально понятными.
  • Практикуйте «золотое правило»: поступать с людьми так, как хотел бы, чтобы они поступали со тобой.
  • Помогайте людям выпутаться из ошибок. Принимайте, поддерживайте их и смейтесь вместе. Я стою за своих людей горой. Главный врач, который есть в нашей медицинской сети, говорит: «Понимаешь, вот ты стоишь, а за тобой все остальные, твоей груди хватает на всех». Так и надо.
  • Признавайте ошибки, извиняйтесь за них, учитесь у них и двигайтесь дальше.
  • Играйте с целью выиграть и живите и работайте в приключении.

В заключение хочу привести одну фразу, которая мне тоже очень нравится:

«Тот, кто заставит вырасти две травинки там, где росла одна, заслуживает большего, чем любой философ – теоретик или создатель метафизических теорий».

Джонатан Свифт

Вопросы-ответы

Очень много было сказано о подходах к решению проблем в женском коллективе. Исходя из вашей деятельности, какие конфликты Вам приходится чаще всего решаеть? Или каких проблем в женском коллективе не избежать никому из руководителей?

– Могу сказать, что детская клиника «Добробут» – стабильный коллектив. За 2 года, которые мы работаем в отдельном помещении – на своей тысяче квадратных метров, что хотим, то делаем, у нас ушло всего 2 человека, а принято было 37. Я не могу согласиться с тем, что врачи – люди бескультурные, непрофессиональные. Приходят разные люди, у каждого свое мировоззрение, не всегда оно совпадает. В нашей клинике чаще всего приходится сталкиваться с конфликтами, связанными с «шушуканием» в ординаторской, после чего кто-то приходит в слезах, кто-то что-то сказал – это как испорченный телефон. На выходе ты получаешь такую информацию, что нужно что-то сделать: или задавить самостоятельно, или сдать в следственный изолятор, чтобы там полечить. Хочу сказать, что финансовая мотивация сотрудников, в том числе – меня как директора, прописана. За нарушение этики взаимодействия между сотрудниками коллектива налагается штраф порядка 50 у.е. Такой штраф я дважды накладывала на двух докторов, после этого ординаторская используется по назначению: выпил чай, съел печенье – и на прием. Это юмор, конечно, но два таких случая у нас было. Это основное, другого нет.

Есть ли у вас система штрафов?

– Есть. Но начнем с того, что моментов, за что мы награждаем, в четыре раза больше. Есть система штрафов за нарушение алгоритма работы. Есть определенный стандарт работы детской клиники, который нужно выполнять. За нарушение этого стандарта, за нарушение профессиональных алгоритмов работы – я уже говорила, что у нас есть локальные протоколы, которые принимались всеми врачами. Т.е. если там написано «гропринозин», никто не будет назначать другой препарат, какой-то БАД или еще чего. Мы все вместе принимали эти протоколы. Если есть возражения, их нужно было выражать на том этапе, когда мы вместе голосовали. Если человек не возражал, это мимо него прошло – будь добр, живи по условиям того дома, который дает тебе возможность честно зарабатывать.