Татьяна Михнова, руководитель проекта «Научно-медицинский центр Святой Параскевы» (г. Львов), член совета директоров

Доклад был представлен на II МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ГЛАВНЫХ ВРАЧЕЙ УКРАИНЫ® (29.09.2010; Киев), где национальный медицинский портал LIKAR.INFO выступил в роли информационного спонсора.

Я бы хотела представить вам свой опыт, в связи с тем, что за последние 10 лет мною было создано три структуры в городе Киев. Это клиника «ТАС» (сейчас – «Нарру and Healthy»), медицинский центр «Добробут» и последний проект – это клиники «Медисвит».

В настоящий момент я являюсь руководителем нового проекта во Львове, это будет, наверное, самый мощный медицинский центр в Западной Украине, в котором планируется открытие радиологического отделения с полуторатесловым МРТ, КТ (128 срезов), лабораторией, мощным рентген-отделением, диагностическим центром, эндоскопическим центром и поликлиникой.

Каждый раз, когда я работаю в новом проекте, создавая start up, собирая людей, которые работали где-то, стоит вопрос корпоративной культуры: как, работая с этой сборной группой специалистов, получить качественный продукт в виде качественных услуг и достойного оказания медицинской помощи. Это на самом деле один из самых сложных вопросов. Наверное, кроме медицинского компонента ничто так не влияет на качество, как царящая в организации культура, которую чувствуют пациенты. Сегодня мы рассмотрим разрывы, которые существуют между представлениями пациентов – тем, чего они хотят (а они голосуют деньгами в частной медицине), и тем, что могут предоставить им врачи, исходя из своего уровня.

Современная система образования ориентирует врачей на узкую специализацию, а проблема больного чаще всего носит комплексный характер. Пациент приходит с пятью различными заболеваниями, с пятью различными проблемами, для решения которых требуется системный подход. Поэтому в медицине все больше говорят о холистическом, целостном, подходе. И вот здесь начинаются проблемы со специалистами, которых это не устраивает, потому что они имеют узкую специализацию и устоявшиеся привычки, они владеют определенными методиками лечения. Возникает вопрос: «А что же есть качество?».

Если посмотреть на исходные условия, с которыми приходят специалисты в организацию: они воспитывались в разных культурах, работали в разных лечебных учреждениях, используют разные, иногда доисторические методы лечения, у них неоднородный уровень опыта и знаний, очень разный уровень владения компьютером определяет их очень низкий уровень использования интернета, существуют различия в качестве используемых источников информации. Последние иногда носят парадоксальный характер. Кроме этого, они приходят в частную медицину для того, чтобы решить свои экономические проблемы, поэтому существуют вопросы амбиций и высоких финансовых ожиданий. И возникает вопрос: «Как же обеспечить качественный результат, когда ты принимаешь на работу одновременно около ста врачей, которые пришли из разных культур? Каким образом сглаживать конфликты, которые возникают в коллективе, когда в системе собираются, например, десять-двенадцать специалистов одной специальности, и у них всех разные подходы и разные результаты? Как говорить о качестве оказания медицинской помощи?»

По данным разных исследователей, до 70% конфликтов между пациентом и врачом возникает на межличностной почве, и связаны они с отсутствием правильной коммуникации. Собственно говоря, речь идет о качественной коммуникации, и тогда определяющим будет наличие у врача внутренних ценностей как таковых. Доброта, гуманность, сострадание, внимательность, благородство… – это все качества, которые ни в коей мере не являются следствием обучения. Это все закладывается до 18 лет, как правило, в семье, и внутренние ценности у взрослых людей могут изменяться под действием только определенных и очень сильных обстоятельств. И если смотреть на эти внутренние ценности, которые не являются следствием обучения, то в организации должны быть очень мощные ориентиры, которые не носят экономического характера. Я абсолютно убеждена, что деньги в частной медицине не являются целью, это – результат, если всё правильно сделано. И процветает та организация, где интересы пациентов ставятся на первое место.

Каким же образом решать эту проблему, когда разные люди приходят в организацию, как их собрать, с учетом внутренних ценностей? В моем проекте «Медисвит» надо было решить следующую задачу: открыть две поликлиники одновременно. Мы использовали, наверное, впервые такую технологию подбора людей – с учетом внутренних ценностей. Все первые интервью были посвящены выяснению, кто этот человек, чем он дышит, как он относится к людям вообще. Безусловно, это только один из факторов. Вторым фактором является компетентность. Когда мы протестировали кандидатов (у нас был конкурс 10 человек на место) оказалось, что:

- до 40% врачей – вообще безграмотные в медицинском отношении люди. Это катастрофа;

- около 20% – безразличны к медицине, к собственному развитию и в целом ничего не хотят;

- около 10% – считают, что они боги, и в целом имеют низкий уровень качества.

Эти результаты, скорее всего, реалистичны, но мало кто интересуется существующей реальностью. Естественно, в организации должны совпадать ценности, которые декларируются и выполняются. И если в организации пациент и его интересы ставятся на какое-то место, и это подтверждается всеми процессами, возникают следующие вопросы: «Какие инструменты использовать? Как формировать корпоративную культуру, ориентированную на то, чтобы получить превосходный результат?».

После интервью – после того, когда человек четко проявил себя как личность, показал, что он за человек, проводилось тестирование на уровень знаний, владения навыками, и только после этого осуществлялся отбор персонала.

Далее, для того, чтобы оценивать что-либо в организации, необходима какая-то стандартная система, нельзя говорить просто «ты работаешь хорошо» или «ты работаешь плохо». Эта система должна предполагать какие-то поведенческие стандарты и медицинские стандарты выполнения процедур на всех уровнях. В последнем моем проекте были прописаны такие критерии – эта работа была оплачена ведущим специалистам для того, чтобы в организации 12 гинекологов не занимались творчеством. Как сказал сегодня один из выступавших на конференции: «Творчество врачей убивает пациентов!».

Если в организации существует такая система, с медицинской точки зрения она должна отслеживаться медицинским директором или главным врачом путем просмотра карточек, результатов. С другой стороны, должна быть разработана система предоставления обратной связи, позволяющая понять, насколько доволен клиент. Она может быть индивидуальной или коллективной в зависимости от того, что уместно в данной ситуации. На выявлении тех или иных результатов строится система обучения, основанная на оценке в рамках специальности. Но поскольку в частной практике очень много проблем междисциплинарных, необходимо строить управление знаниями для того, чтобы люди, имеющие опыт, могли друг друга обогащать этими знаниями.

Есть еще тема, которая совершенно не раскрыта и, наверное, мы являемся первопроходцами – в рамках проекта «Медисвит» была применено британское руководство по директивному консультированию. Мы уже отходим от патерналистской медицины, когда всю ответственность несет только врач. Была разработана система тренингов, потому что врачей нужно учить консультировать. Процесс консультаций тоже имеет свои правила. То, что мы сделали – это научили всех стандартам консультирования.

Обратная связь от пациента действует очень отрезвляюще, когда выводятся определенные баллы, выстраивается рейтинг в конце каждого месяца. Проводится обзвон, например, тридцати пациентов каждого врача, исключительно с целью выяснения уровня удовлетворенности полученным обслуживанием. Такой подход, с одной стороны, развивает сотрудников, с другой стороны, дает обратную связь, почему не формируется клиентская база, ведь пациенты голосуют деньгами. При построении прозрачной системы, должны существовать показатели результативности, которые способствуют росту персонала и мотивируют что-то делать, куда-то двигаться.

Продолжение в части 2