Оксана Щегельская, директор Группы стратегического консалтинга, автор курсов, преподаватель магистерской программы «Управление в охране здоровья для руководителей» Школы здравоохранения НаУКМА, kmbs

Доклад был представлен на II МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ГЛАВНЫХ ВРАЧЕЙ УКРАИНЫ® (29.09.2010; Киев), где национальный медицинский портал LIKAR.INFO выступил в роли информационного спонсора.

Вначале хотелось бы рассказать об изменениях, которые произошли в Львовской областной больнице. Представители этой клиники являются участниками программы Школы здравоохранения, и часть пути проходили вместе с нами. Областная больница – достаточно большое учреждение с штатом около 10 000 человек, большим количеством отделений и богатой историей, насчитывающей порядка 120 лет.

На фоне развала системы здравоохранения в Украине в этом лечебном учреждении стали думать и работать над тем как можно жить по-другому, вынашивать идею создания университетской клиники. Этой идеей много лет жил главный врач Львовской областной клинической больницы. Он был достаточно известным кардиохирургом, который ещё в советские времена стал единственным в Украине, кто получил право оперировать в США как кардиохирург. Его не покидало ощущение, что что-то нужно менять в больнице, что-то не совсем правильно в медицинских и совсем уж плохо в управленческих процессах.

Первое с чего начал главный врач – стал вводить в команду необычных, с новым видением и подходом, молодых энергичных врачей. Он считал, что если в мире есть что-то полезное – это нужно использовать в своей работе. Примером послужила американская клиника, куда многих врачей отправляли на стажировку. Он делал всё возможное, чтобы люди, проходя стажировку, работали в других культурах, видели другую организацию процесса, другую медицину, для того, чтобы найти свой путь, а не заниматься простым копированием.

Начала формироваться критическая масса людей, с которыми можно было начинать большой путь трансформации. На базе Львовской областной больнице был создан так называемый «инновационный совет» или «трансформационный офис» где-то по аналогии с компанией, которую они видели в США, где-то из опыта других отраслей. Так уж складывается, что в других отраслях некоторые подходы к управлению на порядок обогнали медицину, и не потому, что там люди умнее, а потому, что рынок требовал быстрее двигаться, быстрее искать новые подходы.

Огромная больница, много направлений. Одновременные изменения по всем фронтам конечно не возможны. С чего-то нужно было начинать. Для него точкой входа и пилотным проектом по изменению всей идеи, всех управленческих процессов, подходов к медицине стало его родное близкое и понятное ему направление – кардиохирургия. Постепенно отработанные процессы распространялись по всей больнице. Было тяжело.

На первых порах перед ним стояла персональная задача – много общаться, формируя смысловое поле, направление движения и видение целей. За год ему удалось создать мощную команду единомышленников, которые уже жили выше уровня системы, существовавшей 10-20-30 лет назад под названием государство. Он очень мощно начал работать с управленческими вещами. Это редкость.

Там не упоминался 33 приказ. Понятно, что есть регламенты, которые нужно выполнять, чтобы обеспечить здоровье и развитие. Когда провели сравнение медицинских показателей, которые достигались в Европе и США, с нашими, то прослезились. У нас неплохо получалось лечить отдельные крайне тяжёлые случаи заболеваний, но что до массовых явлений – мы были далеко позади.

Началась системная и профессиональная работа с понятием идеи самой клиники. Это было ново и не знакомо для большей части врачей. В процессе рабочих совещаний создавалась визия будущей клиники на несколько десятков лет вперёд, куда и каким образом они будут идти. Моделировались и прописывались бизнес-процессы, настраивающие систему на обеспечение успеха пациента и успеха людей, участвующих в работе клиники в целом.

Была полностью заменена система мотивации. Им удалось добиться, чтобы врачам перестали носить деньги, а те перестали их брать.

Они переделали свою организационную структуру так, чтобы она помогала работать с пациентом, помогала сотрудникам быть более эффективными и, безусловно, очень много работали с бизнес-культурой (принципами логики поведения самих людей в отношении с пациентами и друг с другом).

Мой коллега, руководитель программы в Школе здравоохранения для управленцев, часто приводит такой факт, что основные проблемы, обуславливающие качественное или некачественное лечение пациента, заключаются не в конкретном враче, а в том каким образом врачи взаимодействуют. Кто отвечает за взаимодействие между докторами? Если доктор провалился, то виноват, скорее не сам доктор, а тот кто построил организацию и её бизнес-процессы.

В этой клинике много работали с культурой. Очень долго пришлось вбивать в голову, что пациент – это клиент. Смысл работы – создание ценности клиенту, и речь идёт не только о лечении. Вот некоторые фразы главного врача больницы: «Лучший не тот кто приносит деньги, а тот кто качественно лечит. Деньги – это последнее о чём нужно думать».

За достаточно небольшой срок с качеством идеи, качеством того, как нужно развиваться, появились потенциальные инвесторы. Полтора года назад у команды Львовской областной больницы уже был доступ к инвестиционному портфелю объёмом в несколько десятков миллионов долларов для строительства нового корпуса университетской клиники.

Как мудрый управленец главный врач использовал имеющиеся традиции. Львовская областная больница изначально была частным бизнесом. И это ощущение помогало осуществлять изменения.

Была произведена мощная ротация людей, изменения традиционных процессов для медицинских учреждений. Сделали инфраструктурный ремонт, который способствовал правильному ходу технологического процесса.

В результате всех проведенных изменений больница за короткий срок (порядка 2-3 лет упорного труда) вышла на радикально лучшие показатели по качеству лечения.

Счастье и удовлетворённость вовлечённого в работу персонала также явились показателем качества настройки системы.

К сожалению, появились группы, которые захотели всё это потопить. Главный врач вынужден был уйти с поста, чтобы сохранить жизнь идее, и логике, которая рождалась. Теперь всё это будет воплощаться уже в частной клинике.

Примеры успешных развивающихся организаций в Украине не единичны. История Львовской областной больницы поможет проиллюстрировать некоторые инновационные подходы к управлению, представленные ниже.

Продолжение – в части 2