Дяченко С.А., генеральный директор ООО “CIET”, г. Киев

Доклад был представлен на II МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ ГЛАВНЫХ ВРАЧЕЙ УКРАИНЫ® (29.09.2010; Киев), где национальный медицинский портал LIKAR.INFO выступил в роли информационного спонсора.

Часть 1

Часть 2

Но вернёмся к реформам. Как оценить деятельность больниц? Как оценить деятельность системы здравоохранения в целом?

Хочу процитировать следующее утверждение: «Состав индикаторов оценки деятельности всегда полностью отображает систему здравоохранения!»

Наши сегодняшние показатели оценки достались нам от советского прошлого: койко-дни, количество визитов и т.п., мало отражают качество лечебной работы и состояние здоровья населения.

Конечно, необходимо менять показатели оценки. Приведу только некоторые группы индикаторов оценки функционирования здравоохранения района (города):

1. Индикаторы оценки качества планирования сети ЛПУ района (вспомните пример с гинекологическим кабинетом в участковой больнице).

2. Индикаторы эффективности использования ресурса района (пример с отделением – на что мы тратим наши деньги).

3. Индикаторы оценки административно-хозяйственного управления ЛПУ (пример как мы кормим и сколько тратим на энергоресурсы).

4. Индикаторы оценки эффективности поликлинического обслуживания.

5. Индикаторы оценки эффективности работы стационарных отделений.

Одним из методов, позволяющих посчитать показатели индикаторов оценки функционирования здравоохранения, является метод экономико-статистического анализа. Метод позволяет провести:

1. Оценку эффективности фактического использования ресурсов ЛПУ (персонал, строения, оборудование, финансы).

2. Оценку фактической нагрузки на персонал.

3. Оценку планирования структуры сети ЛПУ в регионе.

4. Оценку структуры фактической себестоимости медицинских услуг в ЛПУ.

5. Сравнительный анализ деятельности ЛПУ региона.

6. Расчет индикаторов оценки качества работы ЛПУ.

Отдельного внимания требует расчёт стоимости медицинских услуг.

Вспомним, как это происходит у нас обычно: затраты больницы за месяц делятся на общее количество койко-дней и получают среднюю стоимость койко-дня. Затем, умножив среднюю стоимость койко-дня на количество дней, проведенных пациентом в больнице, получают стоимость его лечения.

Но ведь мы прекрасно понимаем, что затратные части отделений разного профиля сильно отличаются. Мировой опыт показывает, что средние затраты по больнице примерно совпадают с затратами родильного отделения, инфекционное отделение обходится в среднем на 30-35% дешевле, а нефрологическое – на 45-50% дороже. Впрочем, это очень грубые общие интегральные оценки.

Для достоверной оценки затратлучше использовать метод, основанный на DRG группах, как это делают в большинстве развитых стран.

Метод достаточно не простой в выполнении, но даёт очень важную информацию по:

1) контролю качества информационных данных о результатах лечения;

2) оценке объема, качества и сложности работы врача, отделения и больницы. Если один врач пролечил 10 человек с ангиной, а другой сделал сложную торакальную операцию – их оценка и вознаграждение должны быть разными. Это будет стимулировать врачей тщательно указывать не только основной, но и сопутствующий диагноз, осложнения, поскольку от этого зависит их зарплата;

3) анализу использования медицинских стандартов;

4) правильности внутреннего бюджетирования больницы и контролю его выполнения. Часто оказывается, что отделения, значительно превосходящие по уровню сложности медицинской помощи другие, получают практически такое же финансирование, как и остальные;

5) формированию счета за оказанную медицинскую помощь. Это даст возможность продавать свои услуги зарубежным страховым компаниям и клиентам и получать оплату за предоставленные услуги благодаря понятным, корректно выставленным счетам.

Какие предпосылки необходимы для использования современных методов экономического анализа?

1. В первую очередь это политическое решение главного врача, местного совета, общественности.

2. Эволюционная трансформация мышления руководителя ЛПУ от руководителя к менеджеру.

3. Повышение квалификации персонала экономической службы, бухгалтерии и статистических отделов. На вопрос, с чего нужно начинать реформы на уровне больницы, я всегда отвечаю – с экономической службы. Если экономическая служба мыслит по-новому, у нас есть шанс пройти правильный путь. В противном случае невозможно будет отличить правильные шаги от ошибок.

4. Внедрение соответствующего комплексного программного обеспечения.

5. Обучение пользователей персональных компьютеров.

Стоимость внедрения информационной системызависит от ряда факторов.

  • Во-первых, от самой топологии лечебного учреждения. Одно дело маленькая амбулатория, другое дело объединение на уровне района или области.
  • От вида коммуникаций между точками, которые работают в системе: выделенный или оптоволоконный канал, позволяющий пользователям работать в одной локальной сети, либо другие варианты, когда приходится организовывать обмен информации по электронной почте либо на сменных носителях.
  • От количества рабочих станций, потребности в оборудовании и прокладке коммуникаций.
  • От количества персонала, который нужно обучить для внедрения системы.
  • И наконец, от того функционала, которым должна быть наделена система.

Внедрение программных систем предполагает прохождение следующих этапов:

1. Изучение ЛПУ разработчиком программных систем. Перед началом сотрудничества разработчики и потенциальные заказчики организуют рабочую группу, чтобы разработчики могли получить необходимую информацию о структуре и бизнес-процессах ЛПУ, а заказчики о возможностях /модулях/ информационной системы, которые могут быть полезны конкретному ЛПУ.

2. Формирование технического задания на программную систему.

3. Определение конфигурации необходимого оборудования.

4. Закупка компьютеров, сервера, монтаж ЛВС.

5. Обучение сотрудников ЛПУ работе с системой.

6. Опытная эксплуатация системы.

7. Промышленная эксплуатация, техническая поддержка.

На первых порах нужно внедрять те модули, которые сразу начнут работать – это приёмное отделение и отдел статистики. Вначале, чтобы заставить персонал работать в системе, нужно использовать административный ресурс, без которого внедрение системы не возможно, поскольку никому из ваших сотрудников не выгодно внедрение информационной системы. Связка приёмного отделения и отдела статистики (точки входа и выхода информации) формируют статистический остов. Постепенно к этому остову присоединяются стационарные отделения, где есть компьютеры и образуется сеть.

В поликлинике процесс внедрения начинается с регистратурыи отдела статистики. К ним постепенно присоединяются кабинеты специалистов, где врачи или медсёстры вносят в систему свои формы №25. Затем подключаются лаборатория и другие параклинические отделения. В последующем в систему вносятся протоколы, и работа продолжается по протоколам. По своему опыту могу сказать, что статистический остов в больнице областного уровня при большом желании можно выстроить за полгода с помощью административного ресурса.

Учитывая такие риски и препятствия осуществления реформы здравоохранения на сегодняшний день, как:

  • страх политического решения на местах;
  • слабое знание законодательной базы и нового налогового кодекса;
  • сопротивление местных советов;
  • отсутствие поддержки и даже блокирование выполнения некоторых решений на уровне исполнительной власти;
  • слабая доказательная база о необходимости изменений;
  • саботаж выполнения принятых решений;
  • страх медицинского персонала перед будущим,

сегодня необходимо сделать всё, чтобы показать и местной власти, и медицинскому персоналу, и пациентам, какие преимущества принесёт реформа здравоохранения.